LIFT!...Bienvenue sur le blog de Chantal Matima Sergent

Save the date!

Le Master Management, travail et développement social sous la direction de Norbert Alter et Laurence Servel organise une conférence « RISQUES PSYCHOSOCIAUX : DEUX ANS APRES, QUEL BILAN ? », jeudi 1 décembre 2011 de 18h30 à 20h30 à l'université Paris Dauphine, Amphi 1 B. Deux ans après le Plan d’urgence lancé par Xavier Darcos incitant les entreprises de plus de 1000 salariés à négocier sur le stress, le sujet reste au coeur de l’actualité. Dans les 1300 entreprises concernées, 360 accords ont été signés et 700 plans d’actions concertés déclarés. Qu’il s’agisse de prévention du stress, des risques psychosociaux ou de qualité de vie au travail, ce thème est devenu un enjeu majeur pour les entreprises. Concrètement, où en sommes-nous aujourd’hui ?
- Quelles actions ont été mises en place, pour quels résultats ?
- Les projets de réorganisation intègrent-ils les risques psychosociaux ?
Venez en débattre avec :

•  Nicolas Gros, Responsable Développement RH et managérial, groupe Air France KLM 
• Bénédicte Haubold, Fondatrice du cabinet Artélie Conseil
• Nicolas Dugelay, Responsable de la Coordination sociale, groupe Danone

La conférence sera introduite (en vidéo) par Jean-François Chanlat, professeur en Sciences des organisations à l’université Paris Dauphine.

 

L'innovation managériale : beaucoup en parle, certains en rêvent la nuit...

...Mais concrètement, pourquoi, pour faire de l'innovation managériale, faut-il avoir à l'esprit la nécessité de changer de paradigme?...Voyons, ce que Gary Hamel, auteur de "The future of management" en pense.

 

 

Evaluer la performance collective dans la fonction publique : un enjeu de performance économique d’utilité sociale

Retour sur le texte de loi en clair

Ca y est ! Après la prime de fonction et de résultat liée à la performance individuelle promulguée par le décret  1533 du 22 décembre 2008,  les fonctionnaires toucheront bientôt une prime d’intéressement liée à la performance collective (PIPC)!  Pour la rédaction de ce billet, je retiens en particulier que cette prime sera versée à tout agent public (magistrats, fonctionnaires et agents non titulaires des administrations de l'Etat et de ses établissements publics) exerçant ses fonctions dans les directions ou services dont les résultats auront été atteints. Ces résultats portent sur (1):

• L’amélioration de la qualité du service rendu aux usagers,
• La maîtrise des coûts,
• La gestion des ressources humaines et développement durable.

On lit également que les modalités d’attribution la PIPC sont liées aux conditions de présence effective des agents, a un caractère forfaitaire, et qu’il est possible pour les agents de la cumuler avec d’autres indemnités. Elle est également  attribuée à l'ensemble des agents dans les services ayant atteint, sur la période de douze mois, les résultats fixés (la période peut également s’inscrire dans le cadre d’un programme d’objectifs pluriannuels).

Ces quelques éléments retenus ci-dessus posent selon moi des questions de fond. Mais avant d’y répondre, il me semble important de clarifier pourquoi  la performance collective répond-t-elle aux limites de la performance individuelle.

La performance collective répond aux limites de la performance individuelle

Les déterminants de la performance collective sont multiples. Ils reposent sur les compétences des salariés, l’efficacité des modes de coopération et de partage de connaissance ; la capacité à contribuer à l’apprentissage organisationnel ; la confiance entre les employés et la hiérarchie mais aussi entre collègue ; la capacité des individus à appliquer les procédures mais aussi à en sortir ; la réactivité des collaborateurs pour répondre à des situations complexes ou  inattendues. La performance collective se confond incontestablement avec la performance organisationnelle.

Premièrement, la performance collective est un moyen de pallier les limites de la performance  individuelle. La logique de la performance  individuelle est en effet liée au poste de travail de l’individu laissant ainsi peu de place au collectif de travail. Or avec  les nouvelles formes d’organisation du travail (projet, réseaux, lean),   le travail contient une forte dimension collective et le rôle du collectif joue un rôle majeur dans l’atteinte des résultats ou la délivrance du service ou du produit final. De ce fait, on ne peut se contenter d’évaluer uniquement la performance individuelle.

 

Simplifier les plans stratégiques pour une meilleure appropriation par le management opérationnel

  Faut-il supprimer les plans stratégiques ? A mon sens non ! Mais comme l’indique John Kotter, (vous verrez il est assez remonté) il faut au moins les simplifier. Il nous  explique dans cette intervention pourquoi la simplification est nécessaire.

J’adhère complètement!  Plus les plans sont simples et plus ils  seront compris et appropriables par le management opérationnel et les managers de proximité. Simplifiez vos plans stratégiques: leur mise en œuvre ainsi que votre communication managériale en seront facilitées!

 

NB: UN LECTEUR DE MON BLOG VIENT DE M'INFORMER (le 13/09/2011)  QUE LA VIDEO YOUTUBE N'EST PLUS VISIBLE SUR MON BLOG! APRES QUELQUES RECHERCHES, FORCE EST DE CONSTATER QUE CELLE-CI A ETE SUPPRIMEE DE YOUTUBE (par son auteur?). JE LE REGRETTE MAIS VOUS POUVEZ TOUJOURS ALLER LA VISIONNER DIRECTEMENT SUR "http://www.kotterinternational.com/howwedoit/videos". POUR LA VISIONNER (ELLE Y EST TOUJOURS!), CHOISIR LA VIDEO INTITULEE "NO MORE STRATEGIC PLANS"

:-)

Former les managers de demain, oui mais il ne faut pas oublier ceux qui font bouillir la marmite aujourd'hui!

    
Visualiser et écouter attentivement la vidéo youtube ci-dessous.

 

 

La personne qui intervient sur cette vidéo est Jean Pierre Helfer (JPH), éminent professeur de management à l'IAE de Paris et directeur général d'AUDENCIA Nantes. Sur cette vidéo, JPH nous fait part de sa vision de la formation des managers de demain. Il part d'abord d'un constat largement partagé que la crise de 2008 a entraîné de violentes critiques vis à vis

• des entreprises (en particulier les banques)
• les agences de notation
• les  cabinets de consultants
• les business school

Ces acteurs sont accusés d'avoir fait preuve d'arrogance avec le temps, le risque, le collectif de travail, le contrôle et  la notion de valeur. Cette arrogance a remis en cause tout un système qui doit être aujourd'hui transformé. Cette transformation passe notamment par la formation des futurs managers, c'est-à-dire les managers de demain. Pour cela, selon JPH il faut enseigner aux étudiants que les modèles n'ont jamais de valeur universelle et que tout peut être remis en cause du jour au lendemain. Il affirme également qu'il faut développer chez les étudiants un esprit d'initiative, un esprit de transformation, un esprit de leadership ainsi que des valeurs de transparence, d'éthique, d'engagement et de responsabilité.