LIFT!...Bienvenue sur le blog de Chantal Matima Sergent

De la nécessité de la reconnaisance au travail dans un contexte post fusion

Question: que faire lorsque que vos employés affirment dans toutes les enquêtes internes "Il n'y a aucune reconnaissance dans cette société?". Réponse: "développer la reconnaissance au travail. "

C'est ce qu'a fait Avis Budget Group, le loueur de voitures, et ce dès 2002! La réponse à l'air simple n'est-ce pas? Et pourtant, mettre en place un programme de reconnaissance qui fonctionne et donne des résultats ne l'est pas forcemment...Surtout lorsque deux sociétés viennent de fusionner. Vous voulez en savoir plus, alors lisez ce petit document --> AvisBudget.pdf

A retenir

• Avis Budget Group fait de la reconnaissance au travail un élément clé de son engagement RH
• Grâce au programme de reconnaissance mis en place, Avis Budget Group a réduit son turn over de 3,8% entre 2004 et 2005
• Avis Budget Group a encouragé la reconnaissance au travail en mettant en ligne un programme de reconnaissance formel

Donner de la reconnaissance: 5 règles d’or pour l’entreprise et le manager

Je ne cesse de le dire (de l’écrire), la reconnaissance au travail est un puissant levier de motivation et  à des bienfaits non négligeables. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce n’est pas si simple pour un manager, un responsable d’équipe,  un superviseur, un contremaître, un directeur…de donner de la reconnaissance pour au moins trois raisons.

• Premièrement, parce qu’il faut des conditions organisationnelles favorables à la distribution de la reconnaissance (culture, valeur, programme de reconnaissance).
• Deuxièmement,  il faut être soi-même convaincu et conscient des bienfaits de la reconnaissance au travail.
• Enfin il faut respecter quelques règles d’or.

Il y a des  managers qui donnent spontanément de la reconnaissance et d’autres pas du tout. Entre les deux, il y a ceux qui se sentent gênés à l’idée d’en donner (ou de nas en dooner). Derrière ces trois attitudes (spontanéité, refus, inconfort) se cachent la forêt de nos comportements, nos croyances inconscientes et  notre histoire  personnelle.

Faire de la reconnaissance au travail un sujet stratégique et en donner ne s’improvisent donc pas. Voici alors quelques règles d’or non exhaustives pour commencer.

Les 5 règles d’or de l’entreprise

• Evaluer votre capacité à développer un programme et une culture de la reconnaissance dans l'organisation (votre organisation est-elle prête? En a-t-elle la volonté? En a-t-elle les moyens financiers et humains?)
• Définissez vos objectifs. Pourquoi mettre en place un programme de reconnaissance au travail? Quels objectifs stratégiques RH et business ce programme supporte-t-il ?
• Intégrez le programme de reconnaissance au travail dans la politique RH de votre organisation
• Identifiez en interne un responsable du programme de reconnaissance au travail possédant une forte intelligence émotionnelle, un sens de l’humain affirmé, du leadership et ayant fait un travail sur soi (ou développé ses « soft skills »)
• Définissez les activités de votre programme et identifiez-en les impacts sur le système de management et de gestion de la performance de vos collaborateurs

Les 5 règles d’or du manager

• Manager, soyez sincère. L’honnêteté et la vérité des faits sont les racines de cette sincérité. Dites par exemple ce que la performance effectuée signifie pour vous personnellement
• Manager, faîtes de la personnalisation. La reconnaissance au travail n’est pas un livre de recettes toutes faites! Lorsque le manager en donne, il doit faire preuve d’adaptation. Adaptation aux valeurs du groupe ou des individus auxquels il s’adresse. Par exemple, certaines personnes n’aiment pas, pour des raisons qui leur sont propres, recevoir des signes de reconnaissances en public
• Manager, soyez cohérent. L’acte de reconnaissance doit être proportionnel à la tâche accomplie. Un acte de reconnaissance fort ou un « trop plein » de reconnaissance pour quelque chose de peu significatif suscitera plus d’interrogation et de méfiance que de motivation de la part des équipes.
• Manager, soyez précis. La reconnaissance doit porter sur des attitudes et des performances concrètes. Dire « Merci » et « bon travail » c’est bien, mais en étant précis, la personne qui reçoit la reconnaissance répètera le comportement qui lui a valu de la reconnaissance
• Manager, soyez réactifs. Avant l’heure, ce n’est pas l’heure; après l’heure, ce n’est plus l’heure! En conclusion pour être efficace, la reconnaissance doit être donnée tout de suite après la bonne performance de l’équipe ou du collaborateur par exemple.

N’hésitez pas à venir enrichir ces règles en envoyant vos commentaires

Une soif de reconnaissance évaluée à 5 milliards d'euros!

La soif de reconnaissance de Jérôme Kerviel, ex-trader à la Société Générale a un coût : 5 milliards d’euros! Euh, ça fait un peu cher…En voulant apparaître comme un trader d’exception, Jérôme Kerviel s’est retrouvé dans une situation à l’issue fatale et pour lui et pour son ex-employeur devenu la proie de ses prédateurs.

En fait, cette histoire de "faux et usage de faux, abus de confiance, introduction dans un système de traitement automatisé de données" (motifs de la mise en examen de Kerviel au 28 janvier dernier) montre à l'extrême les dérives des individus lorsqu'ils ont des besoins de reconnaissance non satisfaits.

Je ne peux ainsi m’empêcher d’avoir une réflexion sur les dangers de la méconnaissance de ces besoins, notamment lorsque les salariés évoluent dans un environnement de caste où d’un côté il y a des collègues issus de grandes écoles et d’un autre, il y a les autres.

Selon le journal Courrier International du 31 janvier dernier, Jérôme Kerviel a été "victime de la lutte des castes". Pour réussir comme trader en France, il est apparemment plus intéressant de venir de Polytechnique que de l’université. Je ne veux pas rentrer dans la polémique « grandes écoles vs universités »: ce n’est pas le propos de cette note ; toutefois, il faut admettre que si déjà dans notre système on reconnaît la valeur des personnes en fonction de leurs diplômes, écoles, voire origines sociodémographiques, comment alors croyez-vous que cela va se traduire dans l’entreprise? Qu’est-ce que l’entreprise va inconsciemment (ou consciemment…) avoir comme comportement vis-à-vis de ses salariés? Quelles conséquences ce système peut-il avoir sur le système de croyances et les valeurs de l’entreprise ? Quels impacts cela peut-il avoir sur l’estime de soi des salariés ? "Si vous sortez de l'ENA ou de Polytechnique, votre avenir est assuré. Sinon, vous passez à côté de tous les bons postes" ( Courrier_International. ) c’est ce qu’explique un ancien responsable de la Société Générale à Courrier International. "Ce clivage se retrouve dans toute l'entreprise".

Kerviel lui-même a affirmé lors de sa garde à vue  « J'avais compris lors de mon premier entretien en 2005 que j'étais bien moins considéré que les autres au regard de mon cursus universitaire et de mon parcours professionnel et personnel. Je ne suis pas arrivé directement au front office, mais suis passé par le middle office et suis le seul dans ce cas » (Le Monde ). Ce propos en dit long sur son besoin de reconnaissance au travail.

Toute entreprise qui méconnaît un jour le besoin de reconnaissance de ses collaborateurs s’expose à être confrontée à des dérives. Bien entendu, je ne dis pas que l'affaire Kerviel/SG est uniquement une affaire de manque de reconnaissance car c’est bien plus compliqué. Mais l’histoire de Kerviel mérite que l'on s’interroge plus d’une fois sur les impacts de la non-reconnaissance de ses collaborateurs ou sur leur soif de reconnaissance au travail. Que ce serait-il passé si la Société Générale s‘était posée bien en amont la question de la reconnaissance des salariés du back office, middle office et front office? Aurait-on eu les dérives d'un Kerviel ? On ne le saura jamais. Ce que je puis dire toutefois, c’est qu’il est fondamental pour toute entreprise :

• D’évaluer le besoin de reconnaissance de ses collaborateurs
• De savoir ce qu’elle doit reconnaître chez ces collaborateurs compte tenu de leur fonction et grade dans l’entreprise
• Comment et quand cette reconnaissance doit se manifester
• De former le management à cette question

Les entreprises présentant un fort niveau de stress en raison de son activité, d'un turn over important, ou encore d'une distanciation trop forte des collaborateurs vis à vis de leur travail vont devoir répondre urgemment à ces questions avant qu’il ne soit trop tard.

Pour finir cette note, je citerai La Bruyère qui affirmait « Il n'y a guère au monde un plus bel excès que celui de la Reconnaissance" . A méditer...

Répondre aux frustrations des collaborateurs par la Reconnaissance au travail

Dans les Echos du mois de janvier, Lucie Delaporte titrait son article « comment gérer les frustrés au travail ? ». J’ai lu cet article avec beaucoup d’intérêt. En résumé, cet article montre que les attentes des salariés sont élevées en terme de salaire (baisse du pouvoir d’achat oblige), mais que souvent derrière la frustration salariale, il y a le sentiment pour les collaborateurs de l’entreprise de n’être pas assez reconnus ou écoutés. En citant Christophe Gadéa, psychologue sociale au cabinet Stimulus, le journaliste rappelle que « outre le fait que le collaborateur souffre parfois d’un grand décalage entre son engagement et sa rémunération ou évolution de carrière, il existe aussi une forme de frustration sociale qui consiste à ne pas se sentir assez reconnu, assez valorisé, ou a ne plus donné le sens de son travail, de son utilité sociale ».

Que faut-il en conclure ? Une chose simple : reconnaissance, quête de sens et valorisation sont des dimensions du management que le responsable d’équipe ou DRH ne doit pas sous-estimer! La mise en place de pratiques de reconnaissance au travail est un bon moyen de répondre aux frustrations ; ces pratiques peuvent être réellement efficaces si :

1. il y a un vrai soutien de la démarche « reconnaissance au travail » par la Direction Générale
2. On a  compris pas que l’argent ne fait pas tout
3. On s’est préalablement demandé quelles sont les attentes des collaborateurs ou membres de son équipe en terme de reconnaissance. En effet, ce qu’un  manager ou DRH valorise au travail n’est pas forcément ce que valorise le collaborateur
4. le management de terrain dans l’entreprise ne se déroule pas sur un mode punitif : les pratiques de reconnaissance doivent s’exercer dans un climat laissant la place à la bienveillance, au respect et à la fierté pour le travail accompli 
5. l’entreprise forme ses managers à savoir donner de la reconnaissance
6. on identifie préalablement les freins à la mise en place des pratiques de reconnaissance 
7. Les pratiques de reconnaissance s’insèrent réellement insérée le fonctionnement quotidien de l’organisation et non pas seulement lors des évaluations annuelles

Cargill: développer une culture de la reconnaissance au travail

 Comment Cargill a-t-il procédé pour mettre en place son programme de reconnaissance au travail?  Si j'ai bien compris,développer une culture de la reconnaissance au sein de l'entreprise et à l'échelle mondiale a été une priorité...Cargill a mis le paquet en procédant de la façon suivante:
1. Nomination d'un responsable du développement et du déploiement du programme de reconnaissance: un "Chief Recognition Officer"
2. Constitution d'une équipe "task force" en charge de relayer le programme dans le monde
3. Développement de la vision de la reconnaissance au travail avec le management et le top leadership  du siège
4. Mise en place d'une campagne de communication annuelle sur la question de la reconnaissance au travail
Vous voulez en savoir plus?  Alors visionnez cette vidéo -> Cargill