LIFT!...Bienvenue sur le blog de Chantal Matima Sergent

Capital social et dynamiques de transformation (1)

Vous aurez compris que le capital social dont je souhaite parler n’a rien à voir avec la lecture des éléments du passif d’un bilan financier! Mon propos se trouve ailleurs. Il se situe dans la réflexion sur les leviers d’accompagnement au changement.

Sur ce point, je dirai que d’un côté, il y a les leviers traditionnels d’accompagnement, c’est-à-dire ceux auxquels tout le monde pense presque de manière pavlovienne. Ces leviers sont les incontournables des plans de conduite du changement : formation et plus globalement tout ce qui impacte le développement du capital humain, la communication, le coaching, l’accompagnement managérial, l’animation des relais, le travail sur les comportements et les valeurs, les relations avec les partenaires sociaux. D’un autre côté, il y a des leviers un peu plus complexes à utiliser parce qu’ils présentent une porosité et une viscosité à l’égard de sujets sensibles en lien avec le travail et l’organisation du travail (par exemple la santé mentale au travail, les conditions de travail, les relations au travail, la solitude au travail, etc). Parmi ces leviers complexes, je pense en particulier à celui du capital social.

A ce propos, ma conviction est simple : intégrer une réflexion sur le capital social dans les projets de transformation constitue un levier d’appropriation des changements stratégiques, organisationnels ou IT.

Pourquoi est-ce si difficile de remettre en cause l'organisation du travail ?

^_La lecturedu dernier bilan sur l’analyse des accords « risques psychosociaux » signés dans les entreprises de plus de 1000 salariés ⁽¹⁾ m'incite à poser la question. En effet, parmi les nombreux constats du rapport, on note deux faits importants.

D’une part, il y a les axes d’actions et un engagement très avancés pour ce qui concerne les actions développées au niveau individuel. Ces axes prennent la forme concrète de formations des managers aux risques psychosociaux ainsi que la mise en place de dispositifs d’écoute psychologique ad hoc. Ces axes sont plus ou moins intégrés dans les processus RH d’évaluation et parfois dans les processus de gestion des carrières. Les  formations portent « sur la compréhension de ce que recouvre le risque psychosocial, la position et les exigences de la fonction du personnel d’encadrement, le développement de la capacité à détecter les situations à risques et les salariés en difficulté, et les solutions ou relais proposés dans le cadre de leur prise en charge. Ce contenu est cohérent avec l’importance donnée dans les axes prioritairement retenus à la mise en place de procédures d’alerte (62%) mais aussi aux relations de travail et la conduite de l’entretien d’évaluation (62%) ou encore la mise en place d’une cellule d’écoute psychologique (40%) »⁽¹⁾.