LIFT!...Bienvenue sur le blog de Chantal Matima Sergent

Work life balance : tout est une question d'équilibre!

 L’équilibre vie privée/vie professionnelle est un vrai enjeu pour les entreprises. D’ailleurs, certains DRH l’ont parfaitement compris et intégré dans la politique de développement social de leur entreprise. Un des premiers exemples qui me vient spontanément à l’esprit vient d’Outre Rhin.

D’accord, vous allez me dire que les allemands font toujours bien les choses, mais  on ne peut pas nier que l’Allemagne est exemplaire à bien des égards!  Il y a trois mois, Volkswagen a décidé de désactiver purement et simplement les blackberry des collaborateurs le week end estimant que l’intrusion des technologies jusque dans la sphère privée des collaborateurs est nuisible à leur bien-être. S’il est vrai que l’Allemagne montre quelque part l’exemple, en France les initiatives visant à rétablir l’équilibre vie privée/vie professionnelle ne manquent pas non plus  (télétravail, aménagement du temps de travail, arrêt des réunions au-delà d’une certaine heure, mesures en faveur de la parentalité, congés pour projet personnel…). Ces initiatives sont parfois même formalisées  à travers des accords.

Save the date!

Le Master Management, travail et développement social sous la direction de Norbert Alter et Laurence Servel organise une conférence « RISQUES PSYCHOSOCIAUX : DEUX ANS APRES, QUEL BILAN ? », jeudi 1 décembre 2011 de 18h30 à 20h30 à l'université Paris Dauphine, Amphi 1 B. Deux ans après le Plan d’urgence lancé par Xavier Darcos incitant les entreprises de plus de 1000 salariés à négocier sur le stress, le sujet reste au coeur de l’actualité. Dans les 1300 entreprises concernées, 360 accords ont été signés et 700 plans d’actions concertés déclarés. Qu’il s’agisse de prévention du stress, des risques psychosociaux ou de qualité de vie au travail, ce thème est devenu un enjeu majeur pour les entreprises. Concrètement, où en sommes-nous aujourd’hui ?
- Quelles actions ont été mises en place, pour quels résultats ?
- Les projets de réorganisation intègrent-ils les risques psychosociaux ?
Venez en débattre avec :

•  Nicolas Gros, Responsable Développement RH et managérial, groupe Air France KLM 
• Bénédicte Haubold, Fondatrice du cabinet Artélie Conseil
• Nicolas Dugelay, Responsable de la Coordination sociale, groupe Danone

La conférence sera introduite (en vidéo) par Jean-François Chanlat, professeur en Sciences des organisations à l’université Paris Dauphine.

 

Reconnaître les talents des seniors...

  

 Il y a quelques jours, j’écoutais un journaliste de la radio BFM qui parlait de Susan Boyle avec beaucoup d’enthousiasme. Tout le monde connaît Susan. Pas vous ? L’histoire de Mme Susan Boyle soulève la question de la reconnaissance des talents quand on  a pas le profil. Qui à priori aurait fait confiance à une ménagère de près de 50 ans dans une émission qui reçoit des profils ayant entre 18 et 30 ans ? Pas grand monde et même pas les juges dont le regard ironiques en disait  long lorsque Mme Boyle est montée sur scène. Puis elle a cloué le bec des plus sceptiques : Mme Susan Boyle a une voix en or !

 Le parallèle peut être rapidement fait avec l’entreprise. Aujourd’hui, il n’est pas rare de voir les organisations se couper de ses seniors ou éviter de recruter des seniors sous prétexte qu’ils n’ont pas le profil de l’emploi! Le problème, c’est qu’en procédant de la sorte, on se prive de recruter des talents comme Mme Boyle.

 Se priver de seniors talentueux (soit en leur faisant prendre une retraite anticipée, soit en ne les recrutant pas), c’est un peu s’empêcher de prospérer en s’appuyant sur du solide! Il apparaît donc urgent pour les entreprises de mettre en place de vrais dispositifs de reconnaissance des talents et des compétences de leurs seniors (comme l’a fait l’émission « Britain’s got talent) et d’utiliser ces compétences à bon escient.

 DRH, recruteurs, visualisez pour le fun la vidéo de Susan en ayant en permanence à l’esprit la question suivante : quels sont mes Mme Boyle dans mon entreprise ? Comment puis-je reconnaître le talent des seniors et leur donner toute la reconnaissance qu’ils méritent ?

 

Une soif de reconnaissance évaluée à 5 milliards d'euros!

La soif de reconnaissance de Jérôme Kerviel, ex-trader à la Société Générale a un coût : 5 milliards d’euros! Euh, ça fait un peu cher…En voulant apparaître comme un trader d’exception, Jérôme Kerviel s’est retrouvé dans une situation à l’issue fatale et pour lui et pour son ex-employeur devenu la proie de ses prédateurs.

En fait, cette histoire de "faux et usage de faux, abus de confiance, introduction dans un système de traitement automatisé de données" (motifs de la mise en examen de Kerviel au 28 janvier dernier) montre à l'extrême les dérives des individus lorsqu'ils ont des besoins de reconnaissance non satisfaits.

Je ne peux ainsi m’empêcher d’avoir une réflexion sur les dangers de la méconnaissance de ces besoins, notamment lorsque les salariés évoluent dans un environnement de caste où d’un côté il y a des collègues issus de grandes écoles et d’un autre, il y a les autres.

Selon le journal Courrier International du 31 janvier dernier, Jérôme Kerviel a été "victime de la lutte des castes". Pour réussir comme trader en France, il est apparemment plus intéressant de venir de Polytechnique que de l’université. Je ne veux pas rentrer dans la polémique « grandes écoles vs universités »: ce n’est pas le propos de cette note ; toutefois, il faut admettre que si déjà dans notre système on reconnaît la valeur des personnes en fonction de leurs diplômes, écoles, voire origines sociodémographiques, comment alors croyez-vous que cela va se traduire dans l’entreprise? Qu’est-ce que l’entreprise va inconsciemment (ou consciemment…) avoir comme comportement vis-à-vis de ses salariés? Quelles conséquences ce système peut-il avoir sur le système de croyances et les valeurs de l’entreprise ? Quels impacts cela peut-il avoir sur l’estime de soi des salariés ? "Si vous sortez de l'ENA ou de Polytechnique, votre avenir est assuré. Sinon, vous passez à côté de tous les bons postes" ( Courrier_International. ) c’est ce qu’explique un ancien responsable de la Société Générale à Courrier International. "Ce clivage se retrouve dans toute l'entreprise".

Kerviel lui-même a affirmé lors de sa garde à vue  « J'avais compris lors de mon premier entretien en 2005 que j'étais bien moins considéré que les autres au regard de mon cursus universitaire et de mon parcours professionnel et personnel. Je ne suis pas arrivé directement au front office, mais suis passé par le middle office et suis le seul dans ce cas » (Le Monde ). Ce propos en dit long sur son besoin de reconnaissance au travail.

Toute entreprise qui méconnaît un jour le besoin de reconnaissance de ses collaborateurs s’expose à être confrontée à des dérives. Bien entendu, je ne dis pas que l'affaire Kerviel/SG est uniquement une affaire de manque de reconnaissance car c’est bien plus compliqué. Mais l’histoire de Kerviel mérite que l'on s’interroge plus d’une fois sur les impacts de la non-reconnaissance de ses collaborateurs ou sur leur soif de reconnaissance au travail. Que ce serait-il passé si la Société Générale s‘était posée bien en amont la question de la reconnaissance des salariés du back office, middle office et front office? Aurait-on eu les dérives d'un Kerviel ? On ne le saura jamais. Ce que je puis dire toutefois, c’est qu’il est fondamental pour toute entreprise :

• D’évaluer le besoin de reconnaissance de ses collaborateurs
• De savoir ce qu’elle doit reconnaître chez ces collaborateurs compte tenu de leur fonction et grade dans l’entreprise
• Comment et quand cette reconnaissance doit se manifester
• De former le management à cette question

Les entreprises présentant un fort niveau de stress en raison de son activité, d'un turn over important, ou encore d'une distanciation trop forte des collaborateurs vis à vis de leur travail vont devoir répondre urgemment à ces questions avant qu’il ne soit trop tard.

Pour finir cette note, je citerai La Bruyère qui affirmait « Il n'y a guère au monde un plus bel excès que celui de la Reconnaissance" . A méditer...

Répondre aux frustrations des collaborateurs par la Reconnaissance au travail

Dans les Echos du mois de janvier, Lucie Delaporte titrait son article « comment gérer les frustrés au travail ? ». J’ai lu cet article avec beaucoup d’intérêt. En résumé, cet article montre que les attentes des salariés sont élevées en terme de salaire (baisse du pouvoir d’achat oblige), mais que souvent derrière la frustration salariale, il y a le sentiment pour les collaborateurs de l’entreprise de n’être pas assez reconnus ou écoutés. En citant Christophe Gadéa, psychologue sociale au cabinet Stimulus, le journaliste rappelle que « outre le fait que le collaborateur souffre parfois d’un grand décalage entre son engagement et sa rémunération ou évolution de carrière, il existe aussi une forme de frustration sociale qui consiste à ne pas se sentir assez reconnu, assez valorisé, ou a ne plus donné le sens de son travail, de son utilité sociale ».

Que faut-il en conclure ? Une chose simple : reconnaissance, quête de sens et valorisation sont des dimensions du management que le responsable d’équipe ou DRH ne doit pas sous-estimer! La mise en place de pratiques de reconnaissance au travail est un bon moyen de répondre aux frustrations ; ces pratiques peuvent être réellement efficaces si :

1. il y a un vrai soutien de la démarche « reconnaissance au travail » par la Direction Générale
2. On a  compris pas que l’argent ne fait pas tout
3. On s’est préalablement demandé quelles sont les attentes des collaborateurs ou membres de son équipe en terme de reconnaissance. En effet, ce qu’un  manager ou DRH valorise au travail n’est pas forcément ce que valorise le collaborateur
4. le management de terrain dans l’entreprise ne se déroule pas sur un mode punitif : les pratiques de reconnaissance doivent s’exercer dans un climat laissant la place à la bienveillance, au respect et à la fierté pour le travail accompli 
5. l’entreprise forme ses managers à savoir donner de la reconnaissance
6. on identifie préalablement les freins à la mise en place des pratiques de reconnaissance 
7. Les pratiques de reconnaissance s’insèrent réellement insérée le fonctionnement quotidien de l’organisation et non pas seulement lors des évaluations annuelles