LIFT!...Bienvenue sur le blog de Chantal Matima Sergent

Work life balance : tout est une question d'équilibre!

 L’équilibre vie privée/vie professionnelle est un vrai enjeu pour les entreprises. D’ailleurs, certains DRH l’ont parfaitement compris et intégré dans la politique de développement social de leur entreprise. Un des premiers exemples qui me vient spontanément à l’esprit vient d’Outre Rhin.

D’accord, vous allez me dire que les allemands font toujours bien les choses, mais  on ne peut pas nier que l’Allemagne est exemplaire à bien des égards!  Il y a trois mois, Volkswagen a décidé de désactiver purement et simplement les blackberry des collaborateurs le week end estimant que l’intrusion des technologies jusque dans la sphère privée des collaborateurs est nuisible à leur bien-être. S’il est vrai que l’Allemagne montre quelque part l’exemple, en France les initiatives visant à rétablir l’équilibre vie privée/vie professionnelle ne manquent pas non plus  (télétravail, aménagement du temps de travail, arrêt des réunions au-delà d’une certaine heure, mesures en faveur de la parentalité, congés pour projet personnel…). Ces initiatives sont parfois même formalisées  à travers des accords.

Capital social et dynamiques de transformation (1)

Vous aurez compris que le capital social dont je souhaite parler n’a rien à voir avec la lecture des éléments du passif d’un bilan financier! Mon propos se trouve ailleurs. Il se situe dans la réflexion sur les leviers d’accompagnement au changement.

Sur ce point, je dirai que d’un côté, il y a les leviers traditionnels d’accompagnement, c’est-à-dire ceux auxquels tout le monde pense presque de manière pavlovienne. Ces leviers sont les incontournables des plans de conduite du changement : formation et plus globalement tout ce qui impacte le développement du capital humain, la communication, le coaching, l’accompagnement managérial, l’animation des relais, le travail sur les comportements et les valeurs, les relations avec les partenaires sociaux. D’un autre côté, il y a des leviers un peu plus complexes à utiliser parce qu’ils présentent une porosité et une viscosité à l’égard de sujets sensibles en lien avec le travail et l’organisation du travail (par exemple la santé mentale au travail, les conditions de travail, les relations au travail, la solitude au travail, etc). Parmi ces leviers complexes, je pense en particulier à celui du capital social.

A ce propos, ma conviction est simple : intégrer une réflexion sur le capital social dans les projets de transformation constitue un levier d’appropriation des changements stratégiques, organisationnels ou IT.

Save the date!

Le Master Management, travail et développement social sous la direction de Norbert Alter et Laurence Servel organise une conférence « RISQUES PSYCHOSOCIAUX : DEUX ANS APRES, QUEL BILAN ? », jeudi 1 décembre 2011 de 18h30 à 20h30 à l'université Paris Dauphine, Amphi 1 B. Deux ans après le Plan d’urgence lancé par Xavier Darcos incitant les entreprises de plus de 1000 salariés à négocier sur le stress, le sujet reste au coeur de l’actualité. Dans les 1300 entreprises concernées, 360 accords ont été signés et 700 plans d’actions concertés déclarés. Qu’il s’agisse de prévention du stress, des risques psychosociaux ou de qualité de vie au travail, ce thème est devenu un enjeu majeur pour les entreprises. Concrètement, où en sommes-nous aujourd’hui ?
- Quelles actions ont été mises en place, pour quels résultats ?
- Les projets de réorganisation intègrent-ils les risques psychosociaux ?
Venez en débattre avec :

•  Nicolas Gros, Responsable Développement RH et managérial, groupe Air France KLM 
• Bénédicte Haubold, Fondatrice du cabinet Artélie Conseil
• Nicolas Dugelay, Responsable de la Coordination sociale, groupe Danone

La conférence sera introduite (en vidéo) par Jean-François Chanlat, professeur en Sciences des organisations à l’université Paris Dauphine.

 

L'innovation managériale : beaucoup en parle, certains en rêvent la nuit...

...Mais concrètement, pourquoi, pour faire de l'innovation managériale, faut-il avoir à l'esprit la nécessité de changer de paradigme?...Voyons, ce que Gary Hamel, auteur de "The future of management" en pense.

 

 

Evaluer la performance collective dans la fonction publique : un enjeu de performance économique d’utilité sociale

Retour sur le texte de loi en clair

Ca y est ! Après la prime de fonction et de résultat liée à la performance individuelle promulguée par le décret  1533 du 22 décembre 2008,  les fonctionnaires toucheront bientôt une prime d’intéressement liée à la performance collective (PIPC)!  Pour la rédaction de ce billet, je retiens en particulier que cette prime sera versée à tout agent public (magistrats, fonctionnaires et agents non titulaires des administrations de l'Etat et de ses établissements publics) exerçant ses fonctions dans les directions ou services dont les résultats auront été atteints. Ces résultats portent sur (1):

• L’amélioration de la qualité du service rendu aux usagers,
• La maîtrise des coûts,
• La gestion des ressources humaines et développement durable.

On lit également que les modalités d’attribution la PIPC sont liées aux conditions de présence effective des agents, a un caractère forfaitaire, et qu’il est possible pour les agents de la cumuler avec d’autres indemnités. Elle est également  attribuée à l'ensemble des agents dans les services ayant atteint, sur la période de douze mois, les résultats fixés (la période peut également s’inscrire dans le cadre d’un programme d’objectifs pluriannuels).

Ces quelques éléments retenus ci-dessus posent selon moi des questions de fond. Mais avant d’y répondre, il me semble important de clarifier pourquoi  la performance collective répond-t-elle aux limites de la performance individuelle.

La performance collective répond aux limites de la performance individuelle

Les déterminants de la performance collective sont multiples. Ils reposent sur les compétences des salariés, l’efficacité des modes de coopération et de partage de connaissance ; la capacité à contribuer à l’apprentissage organisationnel ; la confiance entre les employés et la hiérarchie mais aussi entre collègue ; la capacité des individus à appliquer les procédures mais aussi à en sortir ; la réactivité des collaborateurs pour répondre à des situations complexes ou  inattendues. La performance collective se confond incontestablement avec la performance organisationnelle.

Premièrement, la performance collective est un moyen de pallier les limites de la performance  individuelle. La logique de la performance  individuelle est en effet liée au poste de travail de l’individu laissant ainsi peu de place au collectif de travail. Or avec  les nouvelles formes d’organisation du travail (projet, réseaux, lean),   le travail contient une forte dimension collective et le rôle du collectif joue un rôle majeur dans l’atteinte des résultats ou la délivrance du service ou du produit final. De ce fait, on ne peut se contenter d’évaluer uniquement la performance individuelle.